Facebook
LinkedIn
Meetup
YouTube
© Husna Miskandar sur Unsplash

Tout le monde a en tête les images de baby-foot installés dans les salles de pause, les espaces de sieste avec des poufs multicolores, les open spaces joliment décorés, les sourires sur tous les visages. Les reportages sur le bonheur au travail fleurissent en même temps que le développement des techniques managériales visant l’épanouissement personnel des travailleurs. Objectif absent des organisations du travail post-révolution industrielle, cet enjeu est aujourd’hui central. Devant le mal-être de certains travailleurs, la multiplication des maladies liées au travail, il apparaît difficile de critiquer les démarches d’entreprises qui veulent améliorer le quotidien de leurs salariés. Pourtant, il convient de replacer ces méthodes dans un contexte historique et politique plus large pour mieux comprendre pourquoi elles peuvent poser problème. Le travail dans le modèle capitaliste classique se caractérise par une masse de travailleurs qui prête sa force de travail à une minorité de propriétaires de capitaux. Ces derniers utilisent cette force au profit de leur entreprise puis redistribuent la richesse créée. L’acceptation de cette situation n’est pas acquise : les grèves générales de 1968 ont témoigné de la colère de travailleurs face à une organisation du travail et une redistribution des richesses inégalitaires. Ces événements ont aussi été l’occasion de l’expression de nouveaux attendus des travailleurs : être reconnu pour son travail, s’épanouir dans son travail, être plus autonome,… Face à cela, le patronat n’a pas eu le choix que d’adapter les modèles managériaux en place afin de conserver ces travailleurs à leur disposition.

Le management par le bonheur s’inscrit ainsi dans cette évolution des modèles managériaux néo-libéraux, soutenant le modèle capitaliste. Il s’agit de la réponse permettant de répondre aux attentes des travailleurs sans pour autant remettre en cause l’organisation du travail ou la possession des capitaux. Après les grands mouvements de travailleurs, il fallait pour le patronat casser ces collectifs qui mettaient en question la structure même de l’entreprise. Est alors promue l’idée selon laquelle le travail n’apporte pas seulement des ressources pour subsister, mais aussi de l’épanouissement, du bonheur. Ceci est un moyen d’individualiser la gestion des salariés. Le management se focalise ainsi désormais sur la dimension intime de l’individu ; il ne s’arrête plus au travailleur, mais englobe l’individu en entier. Dans ce cadre, la question de la démocratie en entreprise ne se pose plus ; l’enjeu est individuel, tient à l’engagement du salarié dans son entreprise et à ses émotions. Les salariés sont mis en concurrence entre eux et avec eux-mêmes : est visé le dépassement de soi pour l’entreprise, et cet objectif est valorisant car il amène de l’épanouissement. Tel est le contrat tacite. Mais les mesures prises pour le bonheur au travail, qui se limitent souvent à des aménagements de l’espace de travail ou des servies supplémentaires, souvent payants (garderie, coiffeur, massage, SPA,…), ont pour objectif la rentabilité, de faire accepter plus facilement une exigence professionnelle élevée, de la disponibilité et de la flexibilité ainsi que le travail subordonné.

Étymologiquement parlant, le bonheur se compose des termes « bon » et « heur », qui signifient littéralement une temporalité bonne, propice, positive. Il se rapporte au terme latin « augurium », le présage. Si le présage d’une temporalité à venir est bon, on parle donc de bonheur, par opposition au mal-heur. Ainsi, le bonheur traduit avant tout une valorisation positive du temps, qui se déroule dans le sens des attentes de l’agent et s’harmonise avec ses intentions.

En philosophie, le bonheur est intimement lié à la pleine réalisation de soi : Aristote en fait l’objet de l’activité humaine la plus vertueuse, et par conséquent le bien le plus grand qu’on puisse convoiter – le Souverain Bien –. D’autre part, le bonheur, durable et stable dans le temps, se distingue du plaisir qui est éphémère et qui se consume dès lors qu’il est consommé.

Mais le fait que le bonheur fasse l’objet d’une haute préoccupation éthique le rend-il dès lors obligatoire ? Plus précisément, a-t-on le droit d’ériger le bonheur en devoir au travail, comme le laisse à penser la fonction de manager, de gestionnaire, d’administrateur du bonheur ?

Pour Aristote, si le bonheur est certes une préoccupation éthique majeure, il ne se décline pas en obligation ni en série de règles morales. Il fait bien plutôt l’objet d’un souhait bienveillant, d’une « visée de la vie bonne » qui se fonde sur la bonne volonté et le libre choix de l’agent moral. En aucun cas donc, le bonheur ne peut faire l’objet d’une prescription ou d’une injonction managériale, ce qui pourtant constitue l’intention fondamentale du chief happiness officer.

D’autre part, le bonheur se cultive comme la finalité, l’horizon de l’action bonne et vertueuse, là où les nouveaux systèmes managériaux l’instrumentalisent au profit d’un gain d’efficience et de productivité des collaborateurs. Le happiness officing détourne ainsi le bonheur de son objectif premier – le sentiment d’épanouissement et de plénitude qu’est censé apporter un travail émancipateur –, pour en faire contradictoirement un motif légitimant l’augmentation générale de la charge de travail et le redoublement de l’obéissance des collaborateurs. À l’injonction séduisante d’être heureux au travail succède donc rapidement l’injonction tacite d’une productivité accrue. Cette dynamique du bonheur-pour-la-productivité n’est pas sans rappeler la logique contraignante du don contre-don analysée par l’anthropologue Marcel Mauss : dans son Essai sur le don, il identifie en effet le don comme un processus social dans lequel le donneur, derrière l’apparente générosité et gratuité de son don, engage tacitement le receveur à lui rendre autre chose en retour, autrement dit crée une dette. De la même manière, si l’entreprise « donne » des temps de méditation ou de jeux, il est tacitement exigé du salarié qu’il rende d’une certaine manière plus en contrepartie, à travers une force de travail redoublée et irréprochable.

Enfin, si l’on redéfinit philosophiquement le bonheur comme un état de plénitude inscrit dans la stabilité et le temps long, on remarque aisément que les dispositifs ordinairement mis en place par le chief happiness officer – chocolat à volonté, repas, salles de jeux, de films, de repos, etc. – n’apportent rien de durable, mais rendent au contraire le bonheur dépendant d’objets de consommation qui impactent et boostent ponctuellement l’humeur. On repense alors au Soma,la drogue sociale obligatoire qui conditionne les citoyens au bonheur dans Le meilleur des mondes de A. Huxley. À proprement parler, c’est donc bien du plaisir, par définition éphémère et consommable, qu’apporte traditionnellement le happiness officing, et non du bonheur, qui s’ancre dans une strate plus profonde de soi.

On voit donc à partir de là que l’institutionnalisation du bonheur dans l’entreprise trahit le sens premier de celui-ci – une temporalité positive, propice et durable – au profit d’une temporalité surchargeante, intense et aliénante, et ne sert pas tant l’horizon d’une pleine réalisation de soi qu’une logique financière de retours sur investissement. Le happiness management, loin de résoudre la question du bonheur au travail, amène au contraire de nouvelles formes d’aliénation salariale qui se dissimulent sous le masque du plaisir, du sourire et du jeu. Le bonheur au travail ne doit donc pas être confondu avec le plaisir-pour-la-performance, mais plutôt être recherché dans une nouvelle conception du travail comme facteur d’émancipation et de réalisation de soi, comme activité profondément transformatrice qui amène sens et épanouissement chez son agent. On reconnaît donc le travail authentique, celui qui amène une transformation vers un état de choses plus grand – comme la future mère travaille, durant l’accouchement, vers la naissance de son enfant –, à ce qu’il n’instrumentalise pas le bonheur, mais rend au contraire possible son émergence.

Dans ce nouveau modèle managérial, la direction est vertueuse, le lieu de travail est agréable, l’équipe est soudée,… Mais seulement à condition d’adhérer aux valeurs de l’entreprise et d’être rentable. L’objectif du patronat est seulement de conserver une masse salariale productive. À partir du moment où elle ne l’est plus, elle n’est plus nécessaire et l’entreprise s’en débarrasse. Par exemple, la multinationale d’info-divertissement BuzzFeed se distingue par sa communication sur ces pratiques managériales innovantes. Néanmoins, l’entreprise a licencié les 14 journalistes de l’antenne française du site pour manque de rentabilité en 2018, sans considérations.

Clément Thébaut & Tristan Bitsch

Sources :

  • Hambye, Philippe et Mariscal, Vincent et Siroux, Jean-Louis. « Chapitre III. Capitalisme néo-libéral et réalisation de soi par le travail », dans Buclin et al., Penser l’émancipation : offensives capitalistes et résistances internationales, La Dispute, 2013
  • Linhart, Daniele. « 3. Redéfinitions du travail, de la morale et du bonheur : un nouveau modèle managérial », , La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale, sous la direction de Linhart Daniele. ERES, 2015, pp. 97-148.
  • Linhart, Daniele. Imaginer un salariat sans subordination. Le Monde Diplomatique, juillet 2017. URL : https://www.monde-diplomatique.fr/2017/07/LINHART/57684
  • Linhart, Daniele. « Modernisation managériale : tout plutôt qu’une démocratisation du travail », Fondation Copernic éd., Manuel indocile de sciences sociales. Pour des savoirs résistants. La Découverte, 2019, pp. 832-840.
  • Maire, Jérémie. Comment BuzzFeed a réussi à fermer sa filiale française du jour au lendemain, ou presque. Télérama (site web), 5 septembre 2018
  • Mordillat, Gérard et Rothé, Bertrand. Travail, salaire, profit. Episode 2. ARTE France, 20
Catégories : Coin philo

0 commentaire

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *